Seamless Learning e ambienti di apprendimento: verso un nuovo paradigma nelle organizzazioni parte 2

Come dicevamo nel precedente articolo potremmo definire il seamless learning come uno stato della mente orientato a “imparare ad imparare”.

Secondo la letteratura prevalente perché si possa parlare di seamless learning, è necessario che l’esperienza di apprendimento consenta di:

  • comprendere l’apprendimento formale e informale;
  • incorporare l’apprendimento personale e sociale;
  • attraversare il tempo;
  • attraversare lo spazio;
  • offrire un accesso biunivoco alle risorse formative;
  • integrare il mondo fisico e digitale;
  • combinare l’uso di più tipi di dispositivi digitali;
  • passare senza soluzione di continuità tra più attività di apprendimento;
  • fornire una sintesi delle conoscenze (conoscenze pregresse, nuove conoscenze, apprendimento multidisciplinare);
  • incorporare molteplici modelli pedagogici o di apprendimento-attività.

L’integrazione di questi aspetti in una strategia di learning aziendale e la combinazione ottimale degli strumenti tecnologici permetterà alle Persone di muoversi rapidamente attraverso i vari ambienti di apprendimento e di trovare comodamente la propria strada attraverso tutte le attività di apprendimento man mano che l’ambiente si adatta e registra le attività formative.

Tornando alla dimensione organizzativa, questa visione rappresenta una vera sfida per la funzione HR e, in particolare, per chi si occupa di formazione e sviluppo delle Persone. Come raccogliere il sapere informale che per sua natura resta in prossimità di dove si è creato e non entra nei sistemi di tracciatura degli LMS (learning management system) aziendali? Come abilitare un contesto che crea e diffonde sapere più che agire sugli “oggetti formativi” e i contenuti in senso stretto?  Come incorporare la dimensione sociale che il modello di apprendimento seamless sottintende? Quali ambienti e processi disegnare per abilitare le molteplici dimensioni dell’apprendimento continuo?

Molte di queste domande non hanno ancora trovato una risposta ma qualche segnale di cambiamento comincia ad avvertirsi.

Dobbiamo registrare che, anche grazie all’odierna evoluzione del patto individuo – organizzazione, è in atto il tentativo di riconoscere che la Persona è un soggetto attivo all’interno dei processi di apprendimento e non più solo un target da raggiungere e a cui indirizzare una serie di esperienze formative: un soggetto proattivo capace di costruire in autonomia il proprio sviluppo.

Nel disegnare un sistema di learning che favorisca un apprendimento emergente, autonomo e situato, gli HR come “architetti di spazi ibridi” dovranno considerare una serie di fattori che hanno un portato di “disruption culturale” prima ancora che tecnologico e organizzativo.

Un primo elemento da ripensare è ciò che la letteratura HR definisce il Personal Learning Environment, ovvero lo spazio di apprendimento personale. All’interno di questo spazio, alla Persona, intesa come agente in continuo apprendimento, dovrebbero essere messi a disposizione, nel tempo, contenuti previsti dai piani formativi aziendali e stimoli di apprendimento perché vi possa accedere e fruirne in modo proattivo. 

In quest’ottica la multimedialità e la comunicazione, possono essere risorse preziose per stimolare la motivazione della Persona ad accedere a quei materiali.

La tecnologia del cloud computing – unita all’utilizzo di una piattaforma di apprendimento che combini opzioni basate su web e mobile – abilita di fatto l’accessibilità ubiquitaria dei contenuti, essendo, questi ultimi, richiamabili da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento.

Accanto ai materiali di provenienza organizzativa, la Persona dovrebbe poter accomodare anche l’insieme dei contenuti frutto di spontanee esplorazioni o di interazioni con altre Persone e di cui vuole tenere traccia integrandole nel suo sistema di Personal knowledge e generando così apprendimento basato sulla relazione (network).

L’insieme del sapere formale e informale contribuisce a generare un circolo di conoscenza virtuoso, alimentato da una parte dalla ricerca autonoma e immediata dell’informazione e dall’altra dal confronto con il network altrettanto semplice e il più collaborativo possibile. In questo quadro, tutto il sapere informale prodotto è un esercizio di apprendimento continuo informale che si genera come risposta adattiva ai problemi quotidiani che le Persone si trovano a dover affrontare nell’attività lavorativa.

Fruizione, conferimento e circolarità diventano quindi tre elementi abilitanti di un apprendimento seamless e fattori chiave nella costruzione di un ecosistema di learning che non solo libera l’autonomia della Persona nel costruire progressivamente il suo sapere ma chiede alla Persona di attivarsi per portarlo in azienda e metterlo a disposizione degli altri.

Sul piano pratico, tutto questo si traduce nel disegno di una architettura digitale intorno alla Persona nella quale essa possa agire valorizzando e condividendo il proprio patrimonio di conoscenze mentre l’organizzazione può raccogliere talenti, attitudini, saperi emergenti e rimetterli in circolo, favorendo, quindi, non solo l’apprendimento individuale ma anche quello organizzativo che evolve e si adatta al mutare dei contesti di business.

Un secondo elemento da considerare è il Learning Experience Environment ovvero la proposta di esperienze di apprendimento in forma simulativa dove le Persone possono sperimentare quanto appreso. In quest’ambito il digitale diventa un mezzo potentissimo: realtà virtuale, realtà aumentata, simulation games, webapp, sono solo alcuni degli strumenti che già oggi, permettono queste esperienze.

Anche gli spazi fisici come le tradizionali aule dedicate al training possono “capovolgersi” e diventare veri e propri luoghi dove sperimentare. Quando l’aula si libera di vincoli come il trasferimento dei contenuti, diventa uno strumento di co-creazione e di sperimentazione partecipata.

Qui l’elemento chiave è l’immersività dell’esperienza, dove la Persona passa agevolmente dal mondo digitale a quello fisico e viceversa senza soluzione di continuità, supportata da una tecnologia e da una molteplicità di devices digitali abilitanti di questo passaggio.

Perché l’apprendimento sia continuo, un punto di attenzione è la situabilità nel tempo delle esperienze: andrebbe superata l’idea di una formazione estemporanea rispetto al tempo di lavoro. Se ieri aveva senso fermare la Persona per portarla in luoghi e momenti dedicati alla formazione, oggi questa disponibilità si è ridotta. È necessario che la Persona possa immergersi in esperienze di apprendimento proprio nel momento in cui nasce un bisogno operativo superando la dicotomia tradizionale del “momento in cui si impara” e quello del “momento in cui si pratica” ancora oggi in uso nelle organizzazioni.

In questa logica, diventa importante considerare un terzo elemento, quello delle community che si potrebbero attivare in un processo di apprendimento continuo, dove le Persone, in chiave collaborativa e social, portano ciò che apprendono, nel sistema professionale nel quale operano ogni giorno ovvero nei processi core dell’organizzazione.

Dal nostro punto di vista, progettare un ecosistema di learning che abiliti la Persona all’apprendimento continuo, significa comprendere che l’apprendimento non è più un processo lineare ma un’iterazione continua che collega conoscenze pregresse a nuovi saperi che si modificano di continuo grazie all’integrazione di nuove informazioni, all’interazione e allo scambio tra le Persone che avvengono dentro e fuori l’organizzazione.

In questo nuovo contesto, la Persona è quindi “potenziata” nelle sue capacità di accesso, produzione e scambio attraverso spazi dedicati e strumenti digitali abilitanti.

Un’ ulteriore sfida per l’HR e per tutta l’organizzazione riguarda invece l’attivazione dell’individuo senza il quale non ci può essere apprendimento.

Sulla partecipazione attiva delle Persone giocano un ruolo determinante anche elementi quali la fiducia e l’engagement che dovrebbero essere considerati in modo opportuno ogni volta che viene loro chiesto di esporsi e condividere i propri pensieri e il proprio sapere nel contesto organizzativo. 

Anche le migliori iniziative di organizational learning design, sono destinate a fallire, se non riescono ad indirizzare correttamente indirizzato il cambiamento culturale che un processo di apprendimento continuo sottintende.

In conclusione, possiamo dire che quello dell’apprendimento continuo nelle organizzazioni è un campo di ricerca tutto nuovo e che presenta molteplici sfide, alcune legate alle tecnologie emergenti e al loro uso quali fattori abilitanti; altre legate i nuovi trends in atto nel mondo del lavoro che porteranno ad un nuovo workplace”, altre ancora legate alla trasformazione culturale che forse è la sfida più grande.

Riferimenti Bibliografici:

C.Colombo, A. Donadio, A. Galardi, V. Marini, L, Solari, The Human Side of Digital, Guerini Next, 2015.
A. Donadio, HRevolution, Franco Angeli, 2017
L. Fedeli
, Embodiment e mondi virtuali. Implicazioni didattiche, Franco Angeli, 2014.
Lh. Wong, Ck. Lool,  What seem do we remove in mobile assisted seamless learning? A critical review of the literature in Computers &Education, Volume 57, Issue 4, 2014.
N. DABBAGH, A. KITSANTAS, Personal Learning Environments, social media and self- regulated learning. A natural formula for connecting formal and informal learning, Science Direct Volume 15, Issue 1, January 2012.
Professionalità e studi – rivista bimestrale on -line n.4 marzo-aprile 2019
http://www.edizionistudium.it/riviste/professionalit%C3%A0-studi-n4-marzoaprile-2019

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