Non avrai altro boss all’infuori ai te. Oltre i paradigmi dell’organizzazione tradizionale

Che cos’hanno in comune Netflix, Google X e AT&T? Ciò che le accomuna è che non avrebbero potuto sviluppare il loro business se non si fossero allontanate dai modelli gerarchici e tradizionali nei quali siamo abituati ad operare. I limiti della gerarchia (burocrazia, silos, demotivazione delle persone) hanno trovato nella trasformazione digitale il vero “game changer”. L’arrivo del digitale, infatti, non solo ha modificato i mercati in cui operiamo, i prodotti e i servizi che offriamo, la relazione con i clienti ma ha già cambiato (e continua a farlo) il modo in cui le persone si rapportano o vorrebbero rapportarsi con le organizzazioni. 

Partendo da questa osservazione, si è sviluppato l’intervento di Stefano Petti – co founder del modello organizzativo AEquacy –in qualità di keynote speaker al 2° evento della serie Learning Live Kitchen, il nuovo format ideato da Altaformazione.

Petti ci ha raccontato che ci sono voluti due anni di ricerca, di indagini e di confronto con CEO italiani e internazionali per capire che:

  • Le aziende hanno tutte gli stessi problemi organizzativi e culturali a prescindere dal settore, dimensione, localizzazione geografica e stile manageriale;
  •  La gerarchia genera e rinforza quelle stesse dinamiche che l’azienda cerca di smantellare;
  •  I programmi di cambiamento falliscono in larga parte perché le aziende tendono ad adottare selettivamente solo quei principi e metodologie che non alterano il paradigma gerarchico.

Ma allora cosa frena le aziende dall’ottenere ciò che desiderano? Per rispondere a questa domanda è bene riflettere su quelli che Petti chiama “I paradossi della gerarchia”

Come chiedere la fiducia delle persone se la cultura organizzativa è quella del controllo? Come aumentare la propensione al rischio e l’imprenditorialità se poi le persone vengono sanzionate per i loro errori e la subordinazione mortifica la generazione di nuove idee? Come promuovere la collaborazione se i sistemi incentivanti sono ancora in prevalenza individuali?  Come far diventare le persone responsabili del loro apprendimento se non le si mette in grado di decidere il loro sviluppo professionale?

In sintesi, la struttura di un’organizzazione ha un’influenza significativa sui comportamenti delle persone.

Si possono superare i paradossi della gerarchia? E se sì come? La risposta di Petti è positiva e per due ragioni. La prima è che il contesto attuale del mondo del lavoro sta mettendo in forte discussione la tradizionale struttura di management con una tensione verso nuovi modelli organizzativi; la seconda è che gli stessi leader e manager intervistati, dichiarano che le aziende del futuro saranno strutturate come un network di team auto-organizzati o con la presenza di un supervisore e dove tutte le persone avranno il diritto ad esprimere il proprio potenziale e di partecipare ai processi decisionali dell’azienda.

Un mito da sfatare è quello che una struttura auto-organizzata funziona meglio nelle aziende tech o nelle start-up. In realtà i dati ci dicono che il modello di self-governance sta crescendo nella sua adozione anche in aziende tradizionali e con risultati eccellenti sull’innovazione, l’engagement e il miglioramento della performance (Fonte: How report”, LRN-Boston Research Group, 2016 (36.000 dipendenti in 18 paesi).

Queste sono le ragioni che lo hanno spinto a sviluppare il modello AEquacy: un nuovo design organizzativo per l’accelerazione dell’innovazione, delle persone e della performance.

Secondo Petti, solo in un contesto di self-governance le persone potranno davvero sviluppare il proprio talento e sentirsi responsabili del loro apprendimento e della loro crescita professionale perché il focus passerà dal fare (execution) all’essere (transformation), dalle competenze che servono oggi a quelle che serviranno domani, dalla standardizzazione dei percorsi di apprendimento ad una forte personalizzazione, dal manager come coach alla persona pienamente responsabile del proprio sviluppo.

La funzione HR è pronta per la trasformazione delle organizzazioni in luoghi di senso e partecipazione in cui riscrivere il futuro?

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